Bruno Angles : «La croissance d’AG2R La Mondiale doit être rentable»

Quelles sont vos priorités pour le plan stratégique 2023-2025 ?

Nous visons trois sujets priorities. Dans le champ des activities assurantielles où AG2R La Mondiale est présent – ​​en dehors de la retreat complémentaire –, nous devons assurer une maîtrise des équilibres financiers, notamment sur la prévoyance. La deuxième priorité est the changer de braquet en matière de systems d’information et de digital pour assurer notre excellence opérationnelle. Anyway, la satisfaction client doit être au center de toutes nos reflexions et de toutes nos actions.

Que comptez-vous faire pour redresser la prévoyance ?

Un travail important est a mener sur la performance économique d’AG2R Prévoyance. Nous allons present ce 9 juin un plan de redressement qui vise à gagner 130 millions d’euros par an d’ici à 2025. Les institutions de prévoyance doivent stabiliser leurs coûts financiers dans un souci de pérennité de leurs activités. Nous travaillerons d’abord sur la tarification. La fin des clauses de désignation par accord de branche a conduit à de nouveaux coûts commerciaux pour nos équipes. Nous devons and tenir compte et revoir les chargements. Nous chercherons aussi une amélioration des résultats techniques en acceptant de résilier certains contrats. En assurance plus qu’ailleurs peut-être, la croissance doit être rentable, compte tenu de solvabilité 2 qui impose d’intégrer les projections des profits futurs dans les calculs des fonds propres. Nous devons veiller a ne pas dégrader notre margin de solvability. Nous espérons également améliorer le multi-equipement. Ce levier n’a pas été assez exploité, via notamment le digital, dans le respect, bien entendu, du RGPD (Règlement général sur la protection des données, NDLR).

Comment le digital peut-il se developper dans le groupe ?

Le groupe a pris du retard dans le digital sans doute parce qu’il s’est construct par des rapprochements successifs. André Renaudin (son prédecesseur, NDLR) a mené un travail important d’intégration des entités et des équipes. Il nous faut désormais faire de meme pour les systems d’information. La connaissance client reste aujourd’hui très éclatée, les systems d’information présentent un risque d’obsolescence, les partenariats et les synergies sont longs à déployer. Nous devons changer de braquet et mettre en place une organization ouverte et mutualisée qui va bénéficier aux assurés mais aussi aux collaborators. C’est dans ce contexte que Pascal Martinez a rejoint le committee de direction groupe, où il est en charge des systems d’information et du digital. Il menera la transformation sur plusieurs années.

Vous avez annonce début mai une nouvelle direction. Quel est l’objectif ?

Le nouvel organization chart de la direction a pour objectif d’encourager le travail en équipe entre les métiers et les fonctions et ainsi réduire les silos. Outre Pascal Martinez, François Rubichon a également rejoint le groupe en tant que secrétaire général. Nous mettons aussi en place un committee exécutif jeunes baptisé « Comme1Comex », composé de 8 femmes et 8 hommes de moins de 40 ans. Ils travailleront sur certains sujets et auront le devoir d’être des aiguillons, notamment sur des sujets and lien avec les nouvelles technologies.

Conservez-vous des ambitions de rapprochement avec un autre actor dans les dommages ?

Nous n’avons pas renoncé à nous ouvrir à l’assurance-dommages (IARD) malgré l’abandon du rapprochement avec Matmut. Cela serait utile en terms de multi-equipement et de gains de solvabilité grâce à la diversification des activités. L’idée de partir de zero en IARD est écartée. Nous mettons trois options sur la table : soit un rapprochement avec un actor comparable à Matmut, spécialiste de l’IARD, soit un accord de partenariat pour distributeer des produits dommages d’un autre actor, soit le rachat d’une insurance company† Nous attendrons la bonne opportunité avant d’agir.

Une fintech peut-elle s’intégrer dans un grand groupe comme le vôtre ?

La question se pose pour une insurance company comme pour un assureur classique. Tout dependence on the compatibilité culturelle et des dirigeants. Nous venons d’ailleurs de finaliser nos travaux sur un référentiel d’adhésion au groupe pour toutes nos entités et d’éventuels entrants comme la mutuelle Intériale, avec laquelle les discussions en vue d’un rapprochement coursuivent. Le groupe a atteint une taille telle qu’il nous faut mettre au clair toutes les parties sur un ensemble de règles en matière de business planthe strategy, the human resources, the finance, the gestion du cash et des actifs, des risks, des systems d’information, de marketing et de communication.

Quels sont vos points d’attention sur l’evolution des marchés et les prochaines grandes réformes ?

L’environnement économique est fortement marque par l’incertitude et la geopolitique. Nous devons étudier désormais plusieurs scénarios de conjoncture dans notre processus interne d’evaluation des risques (Orsa). Le redressement des taux d’intérêt s’annonce comme une bonne nouvelle au global, meme si nous préferons compter sur notre plan de transformation.

Nous serons aussi attentifs à la prochaine reforme des retreats. L’augmentation de l’âge légal de départ a la retreat avait eu pour effet de bord de creation une charge supplémentaire, non anticipée, pour les institutions de prévoyance chargées de payer davantage the pensions d’invalidité. Cette question semble avoir été mieux prize en compte par le gouvernement. Anyway, a possible reforme de la dependance nous concernera. Au-delà de la reflexion sur son financement, nous veillerons à porter le sujet de la formation et des resources humaines dans ce secteur.

Propos recueillis par Alexandre Garabedian et Thibaud Vadjoux

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